资料范本 本资料为 word 版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 建筑装饰公司绩效考核的方案 地点：___________________ 时间：___________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务， 仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读 内容 绩效考核方案（初稿） 1、 考核实施目的 1.1 加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性，发掘员工潜能， 在 实现公司经营 LI 标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到 公司和 个人发展的"双赢”。 1.2 实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀 团队， 全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略 LI 标的实现。 1.3 更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状 况，为 公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供 信息依据。 2、 考评周期 此考核为年度考核，其考核期间为当年 1 月 1 日一 11 月 30 日，考核实施 时间 为 11 月 21 日一 12 月 15 日。 3、 考核实施原则 3. 1 公平公开原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员 工公 开。 3. 2 客观原则 以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。 3. 3 沟通与反馈原则 考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者进 行沟 通，将考评结果告知被考核者。 3.4 辅导改进原则 考核的最终 U 的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理 U 标。 4、考核体系 4. 1 考评对象 公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期 1/5 的员 工以外的全体员工。 4. 2 考核准备阶段 4. 2. 1 考核机构 公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专 员、 各项目部办公室负责人等为成员。（暂定） 4. 2. 2 考核机构职责 4. 2. 2. 1 绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项 U 的绩效考核 工 作，确保取得实效。考核小组 III 总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体 要求、 处理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行 组长，具体 负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出 改进的意见。 4. 2. 2. 2 各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开 展 工作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。 4. 2. 2. 3 人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订 考 核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项 H 完成各项考核工作；接 受、处理 员工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项 H 考核结果 并做好保密工 作。 4. 2. 3 设定考核指标及评定标准 根据各部门制订的绩效计划、《项□经理技术经济内部承包办法和考核标 准》 结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评 价标准等内 容。 4. 2.4 考核的主要内容及分值（暂定） 绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体 根据 被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。 4. 2.4. 1 工作态度 工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、丄作主动性、团队意 识等 方面。 4. 2. 4. 2 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技 能、水 平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能 力、创新能 力等。 4. 2.4. 3 工作业绩 主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益 等。不 同的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项 LI 经理重点考评项 LI 进度与质量， 行政类人员则重点考评日常工作的完成情况。 具体的考评内容见附表： 附表一普通员工考核表：信息表（表 1.1）,自评（表 1.2）,同级考评 （表 1.3）,直接上级考评表（另见表 1.4 普通员工各岗位直接上级考核 表），汇 总表（表 1.5）； 附表二 管理层员工考核表：信息表（表 2.1）,自评（表 2.2）,下级考 评（表 2. 3）,同级考评（表 2.4）,直接上级考评（另见表 2. 5 管理层员工各 岗位直接上 级考评表），汇总表（表 2.6）: 附表三 项目经理考评表：信息表（表 3.1）,自评（表 3.2）,下级考评 （表 3. 3）,直接上级考评（表 3.4）,隔级上级考评（表 3. 5），汇总表（表 3.6）: 附表四部门考核表：综合办（表 4.1）,合同部（表 4.2）,项目部（表 4.3）。 4. 3 考核实施阶段 4. 3.1 考核方法的确定：采取 360。评分，分职务、分岗位具体考核的方 法； 部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。 具体表现为： 4. 3.1.1 360°评分；分职务、分岗位具体考核方法： a、公司高管由总公司考核。 b、 部门正、副职：采取个人考评(10%).下级考评(20%)、同级考评 (20%) ＞直 接上级考评(50%)打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 c、普通员工(普员、副岗、主岗)：采取个人考评(10%).关联部门同 事考评(25 %)、直接上级考评(65%)打分后，再乘以各自所占权重得出总 分。 d、 项目经理、项目副经理：采取个人考评(10%).下级考评(20%)、直 接上级 考评(40%)、隔级(30%)打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 对项 LI 经理采取的关键绩效指标主要为项 LI 所得利润、项 LI 成本控制、项 LI 工期、项 LI 工程质量、项 LI 安全管理、项訂组织管理 6 方面进行。 4. 3. 1.2 注意事项 纸 同级人员是指同一项口部或部门内相同岗位的人员。 b、 关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评 者 工作能力情况的人，具体山被考评者直接上级指定。 c、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名 关 联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。 d、 项 LI 部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，山项 LI 经理指定。 e、 部门正副职没有直接下级的情况，则取消下级考评，采取个人考评 (10%)、 同级考评(25%)、直接上级考评(65%):有一名下级的情况，直接 采用其考评所得结果。 f、 项口部由公司合同部根据《项□经理技术经济内部承包办法及考核标 准》 核算得出项 LI 成本利润排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出 项目部最 终得分。 g、 考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现 象， 可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评 分。 h、 自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得 敷 衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分 3 分人/次。 i、 对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行 考 评。 j、 针对本公司项 LI 部工作的特殊性，如果对项 LI 部阶段性的工作的进度和 质 量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划 要求， 合理确定出 LI 前该项 LI 部工作的实际完成进度和质量，作为该项 LI 部工 作绩效考 核的依据。 4. 3. 2 考评实施流程 a、11 月 21 S-11 月 23 日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核 表》发 放到各部门、各项口负责人处，由部门负责人和项 LI 部经理分发给所属 员工。被考 评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考 评小组成员处。 b、 11 月 25 S-12 月 5 日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，由绩 效 考评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核 小组监 督并注意保密性，于 12 月 5 日前将表汇总交考评小组处。 c、12 月 6 S-10 日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对 适用 程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。 d、 考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现 象， 可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评 分。人力 资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于 12 日前报总经理核 批。 e、考评小组将经总经理核批的考核结果于 20 日前反馈到各部门负责人、 项 LI 部经理处，各部门负责人、项 H 经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给 被考评者， 并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施 绩效改进计划提 供帮助，并跟踪改进效果。 考评程序如下表： 考评小组发放《员工年度绩效考核表》 被考评者填写基本信息 进行自我考评 直接上级考评 考评小组汇总《员工年度绩效考核表》 考评小组审核资料并赋予加减分 总经理审批 同级考评 考核结果运用 考核最终结果的反馈与沟通 隔级上级考评（部分岗位） 4. 3. 3 考核分数标准 a. 考核采用 100 分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优 秀：9 0 分以上（含 90 分）；良好：80-一 89 分；称职：70 一-79 分；基本称 职：60--69 分；不称职：59 分以下（含 59 分）。 b. 部门考核结果与员工比例分布： 项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表： 4. 3. 4 绩效考核反馈 被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评者 通知 考核结果，通知形式可山各部门、项 LI 负责人采用面谈形式。 绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作为员 工下 一步绩效改进的目标，培训安排的参考。 4. 3.5 申诉制度 4. 3. 5. 1 被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的 15 天之内向 部 门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事 专员提 出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起 5 日内，对申诉者的申 诉请求予以 答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提岀申诉 （此级为本公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处 理力求 做到公平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩 效考核为目 的。 4、 3. 5. 2 对申诉的处理程序如下： a、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本 人、 关联同事、直接上级、部门、项 LI