HR 规划、招聘与配置 －进入 HRM 新世界     一、 HR 规划（ HRP ） 1.1 若干基本问题 可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点： 一是须对企业现有 HR 状况、雇员存量的优势、劣势 有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划 ，并明确目前的 HR 与未来的 HR 关系；三是若有差 距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有 招募计划。 HR M 始终在需求与供给之间中长期与短 期之间进行动态平衡。 HRP 实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定 需什么样的 HR 来实现高层管理者确定目标。    HRM 在创造价值吧？ 看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定 位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集 型企业， HRM 应在招聘、员工保持起重要作用；对员 工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制 和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化 的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。 HRP 的质量与精确性：取决于决策者对企业战略目标 的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、 HR 部门本身的分析。        HRP 重要性： －外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化影 响流动性、技术上的变化（成员或培训）。 －组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上，但 大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先 做 HRP 。 －若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身或 易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行 HRP 。 －规划有助于减小未来的不确定性，没有计划， HR 活动 就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被遗忘 ，就不明确干啥。 －优化人员结构 －营造新的企业文化  划企 业 规 1.2 HRP 与组织规划协调关系 制定战略规划 （长期） 企业宗旨、环境、研 究 实力与约束、明确目 标 与战略 分析研究问题 社会、法律等环境变 HRP 化 对 HR 影 响 ， 企 业 需 求， 内部供给分析  制定经营规划 （中长期） 规划方案所需资源， 组织策略，开发新项目 收购与放弃项目 预测需求 未来员工需求量及结构 ， 内外供给预测， 组织与工作设计可供与 所需资源 编制预算 （年度） 单位与个人工作 目标， 监督与控 制，预算 行动方案 招聘、 人员审核、 提升与调动、 培训与发展、 工 资与 福利 、劳工关 系 企业变革 HRP 受其他规划的约束，又为其他规划服务      1.3 HRP 的层次性── 5 个层次 ── 环境层次： HR 决策会影响到组织在社会上的地位 与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。 HRP 的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务 标准──在 USA ，证券市场分析人员常把企业的 HR 政策如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券 等级联系。 ── 组织层次：由组织最高当局制订。 HRP 的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织 的层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技 术等变革的 HR 政策。     ── 部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部门的 计划。 HRP 的标准：预算；提供服务的活动，如进行两次 高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等；本部门的重 点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企业成本等。 ──HR 数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是 HR 数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安排在 适当的工作岗位上。 标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员 5 ％，劳动力 成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人数需 求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团队的强 调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。 ── 具体 HRM 活动层次：计划的标准是相关员工的数量、 活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证书考 试。  1.4 HRP 模型 Ⅰ 收集信息 A．外部环境信息 宏观与行业经济形势 人口与社会发展趋势 政府管制 劳动力市场 竞争态势 技术状况 B．内部信息 HR 现状 战略 业务计划 辞职率与员工流动性 Ⅱ A．短期预测与长期预测 A．内部供给预测 HR 需求预测 B．总量预测与各个岗位需求预测 Ⅲ HR供给预测 B. 外部供给预测 Ⅳ 项目计划与实施 A．增加或减少劳动力规模 B. 改变技术组合 C．管理职位的接续计划 D. 员工职业生涯计划 Ⅴ A．计划是否精确 计划过程反馈 B. 项目的实施是否达到要求        1.5 HR 需求预测 1.5.1 影响因素：宏观上技术变化、消费者偏好与购 买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业 市场占有率、政府的产业政策等。 由企业的业务量（或产量）计算出 HR 需要量； 因辞职或解聘引起的职位空缺规模──预期流动率； 提高产品或劳务质量或进入新行业决策对 HR 需求影 响； 生产技术水平或管理方式变化为 HR 需求的影响； 财务资源对 HR 需求的约束。      1.5.2 定性预测方法 （ 1 ）“天才方法” ──个人或小组直觉预测方法 内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经 验、智力和判断力进行预测。往往 Face to Face ，易受其 他成员影响。 （ 2 ） Delphi 法──专家直觉预测法（思想库法） 内容：这是 20 世纪 40 年代末由兰德公司“思想库”发展 而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成 意见的程序化方法。“背靠背”重复 3 － 5 次使意见趋于一 致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。      坚持的原则： 第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结 果，了解其他信息。 第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。 第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。 第四，多取高层支持。         1.5.3 定量预测方法： 方法 1 ：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据 ， 做成图，了解趋势进行预测。 方法 2 ：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与 HR 数量之间关系，建立预测回归方程，从而 进行预测。 例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示， 问床位达到 650 个时，需多少护士？ 床位数（x） 200 300 400 500 600 650 护士数（y） 250 270 450 490 640 ？  解： Σxi=2000 Σx2i=900000  Σyi=2100 Σy2i=987600  x=400  y=400 Σxiyi=940000 n=5 lxx= Σx2i － 1/ n(Σxi) 2 =900000 － 1/5×20002 =100000  lxy= Σxiyi － 1/ n(Σxi) Σyi ) =940000 － 1/5×2000  ×2100 =100000 lyy= Σy2i － 1/ n(Σyi) 2 =987600 － 1/5×21002 =105600     那么 b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1 a=y － bx=420 － 1×400 ＝ 20 y=a+bx=20+x ∴ 当 x=650, y=20+650=670         方法 3 ：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力 的要求量。 某一经营活动＝人力资源数量 × 人均生产率 例：销售收入＝销售员数量 × 人均销售额；或 运行成本＝员工数量 × 人均成本 重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是具有 共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是 不符合实际的。 ── 生产技术的提高或管理方式改进可能会减少 HR 需 求，在数量分析中难以反映。 ── 新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量 分析是不够的。 ── 财务资源既制约新员工数量，也制约质量。       1.6 HR 供给预测：内部与外部供给 1.6.1 外部 HR 供给预测 主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与完 善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活 质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领 、农业与非农业，职业类型等）与变化。 1.6.2 内部 HR 供给预测 （ 1 ）基本思路：考察现有 HR 存量，假定政策不变， 考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除 等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复 杂，应根据情况进行修正。 （ 2 ）常见方法有：技能清单法、管理人员转换法、 人员接替计划法、马尔可夫法。      （ 3 ）技能清单法 ─内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包 括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试 、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。 ─ 作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可 晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技 术人员、也可用于管理人员。 （ 4 ）管理人员转换图法：专门用于管理人员。 ─ 内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所 需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职 位上升。如图所示。 事业部 张三 0 李四 2 A 部门 王五 1 赵六 2  B 部门 陈七 0 刘八 2 图例说明： 0 ：可马上提升 1 ：一年内可提 2 ：两年内可提 C 部门 黄九 2 田十 2 ─ 特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使 个人目标与组织目标结合起来。   (5) 人员接替模型 ─ 基元： C 现有人员 A 外部招聘 员 B 可提升人 提升上来 E F G I J 退休＋辞职＋开除＋降职 H( 提升受阻 ) B＝D＋H A2 ＝ A1 ＋ C1 ＋ E1 － D1 － F1 － G1 － I1 － J1  ─ 实例 1994 职业层级 1995 … 1 12 3 2 12 3 0 2 1 34 9 (9) 0 (25) (22) 2 2＋2 1 (29) 5 2 54 26 0 137 31 (7) 2 1 54 26 1 34 9 4 ＋ 2 (24) 137 29 10   (6) 马尔可夫分析法 内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工 作之间调动的员工数量的历史（ 5 － 10 年为 周期来估计年平均百分比）平均百分比。实际