中小型制造企业薪酬、绩效 ——如何构建有效的激励体系 李加兴 2009 年 12 月 摘要 中小型制造企业是我国中小企业的一支生力军，但是由于多方面的原因，他们面临着 各种各样的问题。其中员工的流动率高成为了影响企业发展的最重要问题。因此，如何构 建有效激励体系来吸引和留住企业所需要的人才，成为企业人力资源工作者最关注的课题。 本文在分析员工流动率高的原因的基础上提出了构建有效激励体系的建议。 中小型制造业企业员工流动率高产生的原因分析 随着社会经济的快速发展，竞争变得越来越激烈，诸如自然资源、资本等的优势已经 不再是企业成功的关键，而拥有企业所需要的人才将成为企业发展的核心竞争力。曾经有 人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市 场竞争中获胜。这种理论现在正得到越来越多的中小企业家认同。 中小型制造业企业留不住人才，存在着许多因素，如企业规模较小、人们对中小企业 信心不足、技术管理滞后、装备水平不高、工资偏低等，但综观全局，企业留不住人才的 根本原因有以下几点。 一、企业在分配认识上存在误区 在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累， 而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到人才的工资要求。在招聘人 员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现 自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原 有的承诺。这使人才快速的对企业失去信心，不会在企业中久留。 二、企业缺乏良好的企业文化 大多数中小型制造企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的 价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是 企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。 三、企业任人唯亲 中小型制造业企业在创业之初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家 族人员担任。但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事 管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了人才 的工作积极性，进而阻碍企业的发展。 四、企业对人才有很强的“占有欲” 一般中小型制造业企业往往对人才期望很高，并且急功近利，对人才“敲骨吸髓”，恨 不得让员工一天 24 小时为他工作。具体表现在：一是在工作时间上无休止，随意延长工 作时间，经常性要加班，而且没有任何加班工资；二是工作范围上无界限；三是只知道对 人才的使用，而不关注人才的培养。 中小型制造业企业构建有效激励体系的建议 通过对员工流动率原因的深入分析，并在对前人研究成果的借鉴基础上，我认为：要 构建有效的中小型制造业企业的激励机制，就必须立足于地方经济建设的实际，根据企业 的实际情况，从人才的发展、人才的内在需求以及精神激励三点展开。 一、人才的发展 要重视员工自身的发展，实现企业与员工的“双赢”。目前，许多企业经营者较偏重市 场运作，可以在广告上“一掷万金”，但在培训上却能省则省，忽视了显效期较长的“培训”投 资。 更有些中小型企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。有些企业一旦面临经济效 益不太好，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是很危险的，如果 形成“不培训－经营不好－更不培训－经营更不好”的恶性循环，企业会面临很大的麻烦。 如果企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其 提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员 工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关 系。 二、深入了解员工的内在需求 要重视员工的内在需求，尽可能满足员工的合理需要，以激发其潜能。正如马斯洛所 言，人的需要有层次之分，员工的需求也是多元化的，首先必须要充分了解和掌握其想法， 站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和真正感受，做好换 位思考。成功的企业无一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最适合发挥其 特长的岗位，并给予较高的薪水和待遇，让人尽其才，物尽其用，干有所得。 当然，企业也不能无限度地满足员工的所有需求和欲望（包括切合实际的和不切合实 际的），而应该做到有效或适当的满足。还可以将员工的需求适度引向企业所期望的，而 且企业也有能力满足的，这样的结果自然是双赢。 三、精神激励与物质激励同样重要 中小型企业要想做到可持续性发展，就必须设法留住人才，除了物质激励以外，更重 要的是精神激励。因为人之本性都喜欢被重视的感觉，得到重视、认同和关心是产生自信 的主要源泉。 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如 发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人 们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，但在实践中，不少 企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。 事实上人才不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国的一位管理学家曾经指 出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整 个社会的风气就不会正了。”所以企业单用物质激励不一定能起到积极的作用，必须把物质 激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。而且精神激励的功效往往更 能使优秀的人才真正认同公司的发展目标，愿意“与企业同甘共苦”。 管理是一门科学、也是一门艺术，需要管理者穷尽一生去研究和实践。本文的建议仅 供企业管理者参考，在具体的管理工作中还要根据企业的实际情况灵活应用。