TCQ0 11129 BJ(G B) 战 略 概述与基本框架 A 工作手册 本手册及附件包括了 McKin sey 公司顾问客户服务培训 所需的全部基本资料。拿到 本手册的 McKinsey 员工必 须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开 McKinsey 公司时 ，有义务归还本文件。 目录 第一部分 第 1 章 : 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第 2 章 : 定义经营单元战略 战略规则 / 业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第 3 章 : 发展战略思考流程 第 1 步：设定目标 第 2 步：定义经营单元 第 3 步：进行环境分析 结构 - 行为 - 绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者 / 需求分析 竞争者 / 供给分析 商分析 择 第二部分 • TCQ0 11129 BJ(G 供应商和分销 B) 市场分析 第 4 步：产生战略选择 5-Cs 模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第 5 步：测试动态影响并作出选 第 6 步：设计细节并实施 SMILE 框架 7-S 框架 促进变革 第 7 步：监测结果并调整战略 第 4 章 :STI/MSF 战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF 综合战略流程 第 1 章 : 战略目标 经济价值模型 - 战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型 - 定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标 - 作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标 TCQ0 11129 BJ(G B) TCQ0 11129 BJ(G B) 战略目标：经济价值模型 实体资产价值 资产市值 权益价值 负债市值 + 增长价值 投资收支差额 （ ROIC 〉 WAC C） 投资总额 投资收支差 额稳定性 TCQ0 战略目标：利益相关者剩余模型 11129 BJ(G B) 战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。 利益相关者剩余 = 以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金 除了财富创造的其它目标 回避风险 •总体风险回避 •特殊风险回避 令人满意 •“ 足够好就行” •最大可能危害最小化 非直接利益的目标 •象征性的目标： – 市场份额 – 消费者满意度 – 销售量 •组织利益： – 维持 / 创造就业 – 维持企业 – 国家福利 使命性目标 •“ 在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） •“ 为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会） TCQ0 11129 BJ(G B) TCQ0 使命、远景和战略的区别 11129 BJ(G B) 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。 使命 公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导 远景 领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人 员） 战略 击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用 TCQ0 11129 BJ(G B) 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： •业绩期望 •公司价值观 •业务领域 •核心技能 •未来经营环境 TCQ0 第 2 章 : 定义经营单元战略 11129 BJ(G B) 在第 3 章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括： •一个战略构架（业务概念） •导致的一系列紧密联系的举措 TCQ0 战略构架（业务概念） 11129 BJ(G B) 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长 期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形 成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： •在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者） 中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这 些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 •如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段 （例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 •何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式 。 在哪儿竞争 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： •顾客 •产品 •地理区域 •渠道 •垂直整合程度 TCQ0 11129 BJ(G B) 如何竞争 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： •为顾客提供“价值方案” •防止客户在市场上被竞争者取代 •建立与主要供货商、分销商建立良好关系 •（有时）建立与其他利益相关者的良好关系 TCQ0 11129 BJ(G B) TCQ0 11129 BJ(G B) “ 价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾 客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述 为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认 为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。 如何竞争：通过价值方案影响顾客 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： •利益清楚、独特、显而易见 •价格明确 •有明确的目标消费者 •清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 •显然有充足的需求 •显然有足够的回报 •在竞争者的价值方案影响下仍然可行 •革新方案在当前经营环境中是可行的 •是客户几个可能的价值方案中最好的 •清晰、简单 TCQ0 11129 BJ(G B) TCQ0 11129 BJ(G B) 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： •顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品 / 传递特征上有明显的不同（即客户创造、 传递并交流着一个卓越的价值方案）。 •这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 •竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。 TCQ0 如何竞争：持久竞争优势的种类 11129 BJ(G 竞争结构 ( 如：市场重点、规模经济） B) 结构性优势 良好声誉 竞争优势种类 业务系统优势 内在技能 对竞争者的 行为约束 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “ 相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力 TCQ0 何时竞争 11129 BJ(G B) 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时 间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时 间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： •随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 •结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建 立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： •决定何时进入或退出一个市场 •决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势 的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 •决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置： a. 所需的创造本 身和 b. 经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组 织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 •决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会 被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略） TCQ0 11129 BJ(G B) 战略构架：何时竞争 对重要性起作用的条件 非持续 何时 竞争 何时竞争的量度 市场进入 / 退出 的时间性 非均衡 施行投资或运作 战略选择 无结构性优势 是否改变竞争基 础或是创新 获得一系列暂时 优势（不断创 新） TCQ0 11129 BJ(G B) 在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知 道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机 动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。 TCQ0 一系列紧密联系的举措 11129 BJ(G B) 客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得： 1. 顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2. 改变客户的成本结构和 / 或资产使用以在任 何给定的产出水平上提高利润。