*** 建设工程有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度 以及工作实绩进行分析， 做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合 理配置人员，明确员工工 作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理 的公正和民主，激发 员工工作热情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。 第二章 绩效考核对象与绩效考核周期 第一条 公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。 第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。 1. 月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资 直 接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2. 季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。 季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行 年度绩效考核。公司 本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除 外）进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度， 进行全 面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年 终奖励、培训的依据。除项 目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4. 项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态 度，进行 全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计 算项目结束奖、培训的依据。 项目部所有人员均进行项目绩效考核。 （注： 如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效 考核和项目绩效考核；如 果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要 进行 月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。） 第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会 （ 非正式常设机构 ） 作 为绩效考核工作 领导机构，绩效考核委员会构成： 组长：总经理 副组长：副总经理、总工程师 成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员 第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效 考核于次月初十日内完 成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。 第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核 意见，人力资源部 将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由 被绩效考核者的直接上级将审批后 的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并 就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资 源部将根据绩效考核结果 归档，同时用于计算绩效工资。 第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效 考核表》，其直接 上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经 上一级领导审查签字后报项目经理。 第五条 季度绩效考核程序： 1. 季度初制定季度目标计划。 1) 被绩效考核人于季度首月 5 日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其 相应的《直接上 级绩效考核评分表》中的固定指标部分。 2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与 被绩效考核人进 行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中 重要任务部分，确定后，双方各 持一份，作为本季度的工作指导和绩效 考核依据。 3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中， 若出现 重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考 核评分表》。直接上级须及时掌 握计划执行情况，明确指出工作中的问 题，提出改进建议。 2. 员工自评及述职： 季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和 其 相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工 作态度方面进行自我评价， 填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分， 并与下一季度的《直接上级绩效考核评分 表》一同交直接上级。 3. 评价： 1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同 时确定下一季度 目标。 2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意 见，在《直接上 级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 3） 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主 体提出评价意见。 4） 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定 等级，报被考核 人隔级上级。 5） 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考 核人考核等次， 报人力资源部。 4. 审核： 绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条年度绩效考核程序： 1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。 2. 公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度 首月十日前，制 定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。 3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力 资源部。 第七条考核打分：考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系 如下： 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 75 50 得分 100 0 第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换 算为得分。直接上 级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、 良、中、基本合格、不合格。隔 级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定 考核等次。 等级 定义 得分 第四章 优 良 超越岗位常 完全符合岗 规要求；并 位常规要求； 完全超过预 全面达成工 中 符合岗位 基本合格 基本符合岗 不符合岗位 常规要求； 位常规要求， 常规要求， 保质、保 但有所不足； 不能达成工 '期地达成 作目标，并 有 量、按时 基本达成工 作 了工作目标 所超越 地达成工 目标，但 有所 作目标 欠缺 70 至 79 分 60 至 69 分 90 分以上 80 至 90 分 不合格 作目标 60 分以下 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重 设计 第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采 取的绩效考核方式、 绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核 主体是指参加对绩效考核对象进行考核 的人。 由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作 业绩、能力、态 度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、 主体也应不同。 绩效考核对象 中、高层管理人员 绩效考核方法 多角度绩效考核 绩效考核主体 直接上级、同级人员、下 级 技术人员 直接上级、同级人员绩效考 直接上级、同级人员 核 职能人员 直接上级绩效考核 直接上级 项目部操作人员 直接上级绩效考核 直接上级 第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考 核人员通过努力所 取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专 业性活动所具备的特殊能力；态度维 度：指被绩效考核人员对待事业的态度和 工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评 子指标组成，对不同的 绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。 1. 绩效维度包括： 1） 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 2） 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 3） 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。 2. 态度维度包括： 1） 考勤：是否符合公司规章制度 2） 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 3） 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4） 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独 考核，其考核办 法如下： 缺勤扣除=（考核期内缺勤天数/考核期天数）X 基数 考核期内凡迟到、早退累计 2 次计为缺勤一天。 4. 能力维度包括： 1）交际交往能力 2）影响力 （元） 3）领导能力 4）沟通能力 5） 判断和决策能力 6） 计划和执行能力 为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被 绩效考 核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核 维度、权重 分布表》。 在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内 容见下表： 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵 能力指标 中高管理层 项目部操作/职 能及 项目部一般管 理人 公司总部 技术人员 员 职能人员 建立关系 团队 人际交往能 力 合 作 解 决 矛 盾 建立关系 团队合作 建立关系 团队合作 敏感性 敏感性 敏感性 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 口头沟通 倾听 口头沟通 倾听 书面沟通 书面沟通 建立关系 团队合作 团队发展 说服 力 应变能力 影 影响力 响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 领导能力 沟通能力 判断和决策 能 力 战略思考 创新能力 创新能力 解决问题 创新能力 解决问题能 解决问题能力 推断评 能力 推断评估能力 力 推断评估能力 估能力 准确性 效率 计划和组织 口头沟通 倾听 书面沟通 决策能力 计划和执行 能 力 责任管理 准确性 效率 计划和 准确性 效率 计划和 组织 组织 创新能力 解决 问题能力 准确性 效率 第三条、绩效考核维度的权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度， 以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。 权重的作用在于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用， 使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价 结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源 3. 分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重 不同。态度、能力指标须在一个较长的