人力资源部 1 人才测评是人力资源管理者的必修课 2 建立人才测评标准体系 3 选择合适的人才测评技术 4 人才测评的流程 5 人才测评应用案例 1 、人才测评是人力资源管理者的必修课 1 1 2 3 4 人才测评可以提升人力资源管理效率 人才测评是人力资源管理的关键技术 人才测评是人事决策的重要工具 确保人才测评项目成功的关键要素 1 人才测评是人力资源管理者的必修课 2 建立人才测评标准体系 3 选择合适的人才测评技术 4 人才测评的流程 5 人才测评应用案例 2.1 建立人才测评标准体系 人才测评标准的构成 建立 人才 测评 标准 体系 制定人才测评标准的流程 寻找测评指标方法一：任职资格分析 寻找测评指标方法二：胜任力分析 人才测评指标操作化 2.1 建立人才测评标准体系——人才测评体系的构成 测评指标 测评指标名称、测评指标定义、测评指标关键构 面（素质剖面）、测评指标最佳测评方法。 测评指标评价标准 测评指标标度 联系规则 指标权重 2.1 建立人才测评标准体系——人才测评体系的构成 指标名称：知人善任 指标属性：团队类指标 企业解释： XX 集团是谋求人才价值最大化的企业，企业文化中的“亲和员工”是 XX 集团关注员 工职业发展、持续提升员工职业能力、实现员工与企业共同发展的具体体现。集团领导 有义务为员工安排最能够发挥个人价值的岗位，帮助下属提升能力，提高职业竞争力。 知人善任是对集团各级领导者的基本要求，只有知人善任才能帮助员工提升能力，获取 职业竞争能力。 操作定义： 能够客观评价下属的特点，既认识到下属的优势，又能发现下属的不足；根据下属 的特点安排适合的工作或任务，对下属的工作过程进行指导，而不是仅仅关注成果；以 提升下属绩效水平位目的指导下属学习目标与内容；帮助下属规划未来的职业发展。 2.1 建立人才测评标准体系——人才测评体系的构成 素质剖面与典型行为： 素质剖面 典型行为 无效或负面行为 客观评价下属的特点 认识到下属的优点； 认识到下属的不足。 片面强调下属特点； 对下属评价以偏概全。 将下属特点与岗位相联系 认识到岗位特点与需求人选； 安排下属从事擅长的工作； 安排特点工作时考虑下属特点。 随意安排下属工作； 给下属安排的工作不能体现其特点。 对下属的工作过程进行指导 根据下属特点预测下属工作风险 ； 指导下属的工作方法； 关注过程胜过工作结果。 不要结果不要过程。 从绩效的角度指导下属学习 分析下属绩效不佳的原因； 明确下属学习的方向； 帮助下属实现过程学习。 仅仅从员工兴趣的角度提出学习建议 。 考虑下属的职业发展 考虑下属职位变化； 考虑下属职责变化； 引导下属的工作兴趣。 缺乏关注下属职业发展的意识 2.1 建立人才测评标准体系——人才测评体系的构成 评价标准： 素质剖面 客观评价下属的特点 将下属特点与岗位相联系 对下属的工作过程进行指导 从绩效的角度指导下属学习 典型行为 2.5 分：认识到下属的优点； 2.5 分：认识到下属的不足。 2.5 分：认识到岗位特点与需求人选； 2.5 分：安排特点工作时考虑下属特点。 2.0 分：根据下属特点预测下属工作风险； 3.0 分：指导下属的工作方法； 3.0 分：分析下属绩效不佳的原因； 2.0 分：明确下属学习的方向； 1.5 分：考虑下属职位变化； 考虑下属的职业发展 1.5 分：考虑下属职责变化； 2.0 分：引导下属的工作兴趣。 测评方法： 面试； 公文筐； 能力测验。 2.1 建立人才测评标准体系——人才测评体系的构成 多维的人才标准： 岗位标准、组织标准、个人标准 岗位标准强调“人职匹配”，组织标准强调“人企匹配”，个人标准强调“人人匹配”。 基层岗位人才标准指标结构 组织标准 个人标准 个人标准 个人标准 个人标准 岗位标准 岗位标准 岗位标准 岗位标准 岗位标准 中层岗位人才标准指标结构 组织标准 组织标准 个人标准 个人标准 个人标准 岗位标准 岗位标准 岗位标准 岗位标准 岗位标准 高层岗位人才标准指标结构 组织标准 组织标准 个人标准 个人标准 个人标准 组织标准 岗位标准 岗位标准 岗位标准 岗位标准 2.2 、建立人才测评标准体系——制定人才测评标准的流程 明确测评目的 属于合格 标准还是 优异标准 确定指标属性 寻找测评指标 指标数量 优化和内 涵整合 为什么要 开展测评 测评指标优化 测评指标操作化 制定人才测评标准的流程 工作分析或 胜任力分析 指标定义 和指标评 价标准等 2.2 、建立人才测评标准体系——制定人才测评标准的流程 明确测评目的： 项目类别 选拔测评 具体项目 □ 外部招聘 □ 内部竞聘 □ 内部晋升 确定指标属性： 指标属性 项目类别 选拔测评 具体项目 任职资格 胜任力 □ 外部招聘 √ √ □ 内部竞聘 √ √ □ 内部晋升 √ √ 2.2 、建立人才测评标准体系——制定人才测评标准的流程 寻找测评指标： 种类 方法 方法说明 工作分析 利用工作分析问卷或访谈法，在梳理岗位工作目标和工作职责的基础上， 发现岗位所需的任职资格，即 KSAO 模型。 胜任力分析 利用行为事件访谈法发现待测岗位绩效优异者与绩效平平者存在的深层次 的差异，发现在岗位上创造优异绩效所需的素质指标，即胜任力模型。 专家讨论法 测评专家和企业管理者合作，通过访谈、座谈或德尔菲法确定测评指标。 标杆参照法 参照标杆企业对岗位或特定被试人群的测评指标，然后根据企业的时机状 况和人群特点进行适当调整，以确定测评指标。 使用分析工具 利用现有经验 测评指标优化： 优化内容 优化原则 指标选择 基于测评目的选择测评指标属性，选择是使用基准性（必需类）指标还是使用 鉴别性（甄别不同绩效水平）指标。 指标内涵优化 通过不同手段对寻找到的内涵相近或相似的指标进行整合。 指标数量优化 根据不同的测评目的，将测评指标数量控制在“ 7±2” 的区间内。 2.2 、建立人才测评标准体系——制定人才测评标准的流程 测评指标操作化： 操作化项目 操作化内容 成果 确定测评指标名称； 划分测评指标类别； 测评指标定义 进行测评指标定义：企业定义和行为定义； 分解测评指标素质剖面和典型行为； 选择测评指标的测评方法组合。 对测评指标行进标度； 指标评价标准 将测评指标标注的刻度与指标的水平建立联系 。 其他需求 设计测评指标改进手段。 《测评指标操作化手 册》 2.3 、建立人才测评标准体系——寻找测评指标方法一：任职资格分析 工作依据 工作任务 知识 Knowledge 工作对象 任务流程 工作分析 工作内容 工作行为 格任 职 资 工作权限 技能 Skill 能力 Ability 其他 Others 其他关系 隶属关系 工作分析与任职资格 2.3 、建立人才测评标准体系——寻找测评指标方法一：任职资格分析 在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业 务发展及时储备和提供合格的候选人。 工作目标 制定公司阶段招聘计划 工作职责 分析与评估各部门的招聘需求 选择最积极的招聘渠道，优化招聘成本 参与选拔过程，提供技术支持 基于目标的行 为分析模型 接受部门提出的招聘需求申请 关键任务 通申请部门的主管交流确定具体需求 对招聘申请的必要性和可行性进行分析 为需求部门提供合理的人才解决方案 分析需求 流程分析 评估需求 分析、判断能力 制定方案 基于目标的行为分析模型 计划能力 2.4 、建立人才测评标准体系——寻找测评指标方法一：胜任力分析 胜任力模型及其类型 胜任力模型又称胜任模型，是在特定岗位上，对任职者完成工作任务或达到绩效目 标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象 与社会角色特征以及知识与技能水平。 胜任力模型基于不同范围可划分为下列四类： 行业胜任模型 核心胜任模型 职能胜任模型 岗位胜任模型 2.4 、建立人才测评标准体系——寻找测评指标方法一：胜任力分析 关键绩效指标 建立绩优标准 360° 调查 绩效优异者 确定收集信息的对象 一般绩效者 行为事件访谈法 选择收集信息的方法 战略演绎法 评价中心测试 信息处理 信息分类与编码 信息分类 素质定义 确立胜任力模型 划分行为等级 验证胜任力模型 开发胜任力模型的步骤 2.4 、建立人才测评标准体系——寻找测评指标方法一：胜任力分析 对胜任素质分级描述： 定义 胜任素质 关键行为 等级描述 第一层次：胜任能力（名称与定义描述） 层 次 结 构 第二层次：关键行为指标（表现胜任能力 的关键行为指标） 第三层次：有效性评分标准（对关键行为 指标的不同水平用关键事件进行描述） 素质等级描述与素质剖面描述两种方式的比较 形式 特点 对评价的影响 对开发的影响 等级描述 对表现特定素质的行 为进行高度概括。 困难、难以量化、依 赖主管判断。 缺乏目的性 剖面描述 对表现特定素质的行 为进行要项分解。 简单、能够准确评价 、依赖行为表现。 能够根据能力缺陷 进行开发。 2.5 、建立人才测评标准体系——人才测评指标操作化 测评指标操作化步骤： 指标名称 企业定义 行为定义 测评指标关键构面 测评指标最佳测评方法 测评指标 指标标度 联系规则 测评指标提升途径 测评指标标度（权重） 测评指标的“联系规则”