绩效考核中的“强制分布法” 实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩 效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分 布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集 分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是， 强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。 考核结果的修正和调整 强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果 满足预先设定的等级分布。这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方 法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他 们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。对于另外一些考核者来讲，觉得对下 属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此 降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布 法尤为困难。有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两 个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。”被考核 者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等 级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核 结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。所以，不管是考核者还是被考核 者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表 示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。严格意义上来讲，强制分布法不是 一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核 结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行 调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯 一出路。 针对“不称职”考核的纠正措施 影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客 观进行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核 结果是否合理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于 不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者 主观评价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考 核。考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。 有些管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、 警告、加强业务培训）来解决这些问题。但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有 意或无意地淡忘过去那些令人不愉快的小插曲，甚至解释说下属那些不满意的地方已 经得到改正，不需要在考核结果中得到体现，所以最后都放宽要求来使考核结果容易 使下属感到较为满意。考核者不能客观进行考核的另一常见原因是管理者经常碍于面 子，而不愿意将绩效较差的下属通过绩效考核进行区分。由于各种原因，绩效较差的 下属有时候是管理者不错的“哥们”，要让自己不错的“哥们”背上绩效不佳的罪名，总 是难以拉下面子。有人说，这样的管理者是不称职的。没错，在实际的绩效考核中， 正是很多这样“不称职”的管理者的存在，导致绩效考核结果分布不合理。“不称职”的 管理者并非完全不称职，很多时候是对绩效考核缺乏正确的理解。所以，对管理者进 行培训来帮助其客观进行考核时很多组织的通常做法。尤其是组织最初实施绩效考核 时，对管理者进行这样的培训是非常有必要的。在组织绩效考核培训时，一定要让管 理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。如果能够合理运用绩效考 核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而且更为积极的意义是可以通过绩效考 核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下属一起分析影响工作绩效的 原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。同时，要让管理者认识到，让 下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的， “平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。在准确界定下属的工作 绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。如果管理者 能够接受以上观念，客观记录下属工作表现作为考核依据，合理运用考核工具，那么 绩效考核结果就会比较客观。在实际的考核中，尽责的管理者基本上都能够比较准确 的区别开下属的工作绩效的差别，最后的考核结果分布就会比较合理，那么实际上也 就不需要通过强制分布法来调整考核结果的分布了。但是，由于受到各种客观条件的 制约，很多组织还是难免会存在一些“不称职”的考核者，始终不能客观进行绩效考核 来保证绩效考核结果的合理分布，那么组织就应该考虑实施强制分布法。从这个意义 上讲，强制分布法就是组织由于存在“不称职”的考核者而导致考核结果不合理的一种 纠正措施。 强制分布权与合理分布 应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布呢？ 首先要解决的问题是：谁有权力实施强制分布，即谁应该拥有“强制分布权”？ 要回答这个问题，首先要分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考核权 （也称之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的 重要手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中， 为防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执 行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。比如很多组织的考核制 度中都会明确规定，被考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有 考核监督权。应该说，这样的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核 者的上级有监督下属考核工作的公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。 而实施强制分布法的初衷也是为了实现考核结果的公正合理性，这种公正合理不是在 考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以“强制分 布权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这 种职权赋予考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过 程监督权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理，可以建议考核者进 行调整），而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。 所以，“强制分布权”应该赋予最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布权”， 一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，另一方面可以避免有些管理者因为直接 下数较少而难以进行合理的分布。 其次要解决的问题是，什么样的分布算是合理分布？ 很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”。其实“正态分布”是一种较为理想 的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分 布的目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设 计预期的考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。管 理是一门科学，也是一门艺术。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时， 也不妨保留其艺术性的一面。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进 行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。