进行组织分析时需要思考的组织战略问题 问题 1、组织所属的行业是处在上升期还是稳定期？竞争对手的发展 态势如何？组织在国外的主要竞争对手是谁？和这些竞争对手相 比，本组织的主要优势是什么？ 2、为什么组织能在过去去的辉煌的业绩？ 3、组织准备引进什么新技术？如果在这方面已经有所规划，那 么新技术将在什么时候正式投入使用？ 4、可以预见的将在未来出现的变革与创新将如何改变行业竞争 的格局？ 5、组织将在何时建立起什么样的新型管理理念或者采取什么新 的管理措施？ 6、不论从过去、当前还是未来来看，是否存在影响组织战略规 划的任何政府管制问题？ 7、为了实现组织的总体战略，组织内不同的单位或部门各自将 采取什么样的具体策略？为什么？他们将如何规划？ 进行组织分析时需要思考的人力资源方面的问题 问题 1、本组织员工目前的优势劣势？ 2、在工作流程、组织文化和员工的技能水平上必须实现哪些改 变？ 3、组织总体战略的实施是否会造成裁员和员工跳槽现象？能够 预期对哪些人产生影响？ 4、从组织的战略规划出发，需要重新修改哪些人力资源管理政 策？ 5、组织总体发展战略对人力资源培训和开发工作意味着什么？ 培训与开发工作将如何为组织战略目标的实现做出贡献？ 6、组织需要实施哪些具体的培训和人力资源开发工作？组织本 身是否有能力实施必要的人力资源开发项目？有没有外界的专家 可以帮助我们？这些专家是谁？ 7、员工和管理层过去如何看待培训和人力资源开发工作的？他 们对人力资源开发项目、培训师和其他人力资源开发人员的信任 程度如何？ 8、对每一个项目而言，投入--产出比最大而且最可行的实施方 案应该如何制订？ 9、当前采用的是什么样的培训效果评估方法？它能提供有关投 资回报率的信息吗？如果不能的话，这样的评估方法对组织的战 略管理有帮助吗？ 10、有无正式的工作程序可以确保目前的培训/开发活动与组织 新的发展战略是一致的，或者说，有无这样的工作程序可以发现 新战略规划对培训的需求？ 11、除人力资源培训和开发工作以外，是否还需要考察其他的 人力资源管理职能？是否有必要进行重新设计？ 析时需要思考的组织战略问题 现状 时需要思考的人力资源方面的问题 现状 任务需求分析的信息来源 来源 1、工作说明书 对人力资源培训与开发的意义 描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效 标准 列举出工作的特定任务，可以明确任职者所 2、人员的任职资格要求 需具备的知识、技术、能力以及其它素质特 征 3、绩效标准 明确完成工作任务的目标及其衡量标准 4、执行具体的工作任务 确定绩效的一个更好的方式，通常级别越高 的职位，实际绩效与理想绩效的差距越大 5、观察——抽样 了解工作的实际情况 6、查阅相关文献（其它 有助于分析比较不同的工作类型，但是有可 企业研究、专业期刊、 能出现和实际的、特定组织环境或绩效标准 文件、政府资料、论文 无法比较的情况 等） 7、访谈（任职者、主管 通过向组织成员询问和工作有关的问题充分 人员、高层管理者） 了解培训需求问题 8、培训委员会或专题讨 可以提供一些关于培训需求的看法 论会议 9、分析工作中出现的问 明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和 题 外在环境因素 分析的信息来源 调查情况 1）工作分析 2）明确具体任务 3）明确任务所需的能力素质 4）指出那些可以通过培训获得的 能力素质 5）对筛选出的能力素质进行排序 人员需求分析的信息来源 来源 对人力资源培训与开发的意义 1、绩效评估结果以及能够反映 一定问题的历史数据（生产率、 缺勤或迟到次数、事故率、病假 、不满情绪、浪费、交货延迟、 产品质量、停工期，设备利用率 、客户投诉） 从这些信息中可以看到员工在工作中的长处 和短处以及有待改进的地方。可以从这些信 息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便 于分析，对确定培训的内容和培训类型很有 帮助 2、观察工作样本 这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观 察员工的行为，还能观察行为的结果 3、访谈 员工本人最了解自己的培训需求。通过对员 工进行访谈，不仅可以了解他们自己的想法 ，还可以让他们参与到需求分析中来，从而 增强他们的学习动机 4、问卷调查 问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵 活安排。缺点是由于已经有了一定的结构， 为此可能会导致一些偏差 5、测验（工作知识、技能、成 就） 可以使用自行编制的测验或标准化的测验。 需要注意的是，要确保测得的是与工作有关 的素质 6、态度调查 针对个人进行。有助于了解每个员工的士气 、动机水平和满意度 7、评定量表 必须确保对员工的评定是客观的、有一定信 度和效度的 8、关键事件法 观察到的，导致工作成功或失败的关键行为 表现 9、工作日志 员工对自己工作的详细记录 10、情境模拟（角色扮演、个案 某些知识、技能、态度可以在这些人为设置 研究、无领导小组讨论、培训会 的情境中表现出来 议、商业游戏、篮中练习） 11、诊断量表 对诊断量表进行因素分析 12、评价中心 将上面提到的某些技术整合成一个综合性的 评价方案 13、辅导 类似于一对一的访谈 14、目标管理或工作述职系统 按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反 馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准 进行比较，看绩效是上升还是下降了。这种 绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标来 说非常关键 的信息来源 调查情况