管 理 族 管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征 它是 冲击与影响 胜任特征 种的一组特殊的才能 通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标 包括 培养他人 指导他人 管理族包括培养他人 培养他人 增强团队合作等 这些对于管理者来说都是非常重要的 命令 团队领导四项胜任特征 团队合作 DEV Developing Others 培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图 每一个培养他人的正面含 义 都有促成他人学习或发展的真实意图 培养他人的关键在于培养他人的意愿 和影响力 而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色 关注的是培养他人的结果 因此在衡量结果时 而不仅仅是采取了什么样的形式 培养他人也被称为 教导与训练 确保下属能够成长和发展 指导他人 提供支援 培养他人的级别定义 级别 A 行为描述 培养他人的强度与培养行动的完成度 A. -1 使人气馁 表达出刻板或个人的负面期待 讨厌下属 学生 客户 具有 带步人 竞赛时为人定步调的人 的管理风格 A. 0 不适当 或未做出培养他人的明确努力 焦点放在做好自己的工作 成为 良好的典范 A. 1 表达对他人的正面期待 对他人的能力或潜能提出正面的看法 即使在 困 难的 情况下也是如此 相信他人想要学习也有能力学习 A. 2 提供详细的指导或示范说明 说明如何完成任务 提出明确有用的建议 A. 3 提供理论方面或其他方面的帮助 给予实际的支持或协助 让工作进行更 顺利 即义务提供额外的资源 工具 信息 专家建议 提出问题 通 过测验 或利用其它方法 确认他人了解说明或指示 A. 4 基于培养的目的 给予肯定或适当否定的反馈意见 A. 5 安慰与鼓励 在挫折之后安慰他人 针对行为而非个人给予负面反馈 并 对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议 或将困难的任务分 成较小的部分 或利用其它策略 以利于问题的解决 A. 6 A. 7 A. 8 A. 9 进行长期的指导或培训 安排适当的任务 正式培训或其它体验 促成他 人的学习与发展 包括让人们自己设法找出问题的答案 这样他们才能真 正知道怎么做 而不是仅仅提供答案 纯粹为了政府或企业要求而做的正 式培训不包含在内 创造新的教育培训方式 明辨培训或开发的需求 并设计新的计划或准备 好相关资料以满足需求 设计新的有效的培训方式 改变传统的思维方式 或安排他人体验成功 以培养他们的技巧 建立他们的信心 充分授权 评估部属的能力之后 据此充分授予权力和责任 让他们按照 自己的方法完成任务 包括在无关紧要的条件背景下犯错 以及从错误中 学习的机会 给予奖励 晋升特别有能力的部属 或针对良好绩效给予其它奖励 培养或指导的人员数量和层级 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 B. 7 B. 8 B. 9 一名下属 或学生 或咨询类型的客户 几名 2~6 个 下属 很多 超过 6 个 下属 一名同僚 包括供货商 同事等等 几名 2~6 个 同僚 很多同僚 一名主管或顾客 或顾客类型的客户 一名以上的主管或顾客 混合层级的大团队 超过 200 人 评分要点 每一个等级 都含有适当程度的需求分析之意 如果是不恰当或误导 的培养他人的方式 在本评价中则不予评分 如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划 或主要为适应业务 需求所做的升迁 由于没有表达培养他人的企图 因此在评价中并未予以评分 描述培养他人的第一个维度是 培养他人行动的强度和完成度 A 从尊 重员工的发展潜力 表达持续肯定的期望 到鼓励员工通过培养取得成功 第二 个维度是 培养对象的数量以及他们在组织中的职位 培养一个主管或顾客 B 从培养一名下属到 一直到培养包括混合层级的大团体 表达出培养他人意图的常见行为包括 表达对他人的正面期待 即使在 困难的 情况下也是如此 相信他人想要 学习也有能力学习 培养内容包含原理或理论 给予负面反馈时只针对行为 辩明培训与开发的需求 培养方式包含指导或示范等 并对未来绩效表达正面的期待 设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求 基于培养他人的能力而授予任务或责任 命令 果断与职位权力的运用 DIR Directiveness:Assertiveness and Use of Positional Power 命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图 命令的行为带有 告诉人 们做什么 的主题或语调 命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同 如果要在正面的等级得分 则必须是从组织的长远利益出发 适当且有效运用个 人的权力或个人职位上的权力 命令也被称为 果断 权力的运用 积极影响力的运用 主导 坚持提升品质标准 维持教室秩序 命令的级别定义 级别 A 行为描述 命令的强度 A. -1 服从 服从他人的要求 即使这样做会干扰主要工作的完成 比较在乎被 而不是恰当地完成工作 可能害怕 人喜爱 或者不让他人失望或生气 打扰或阻碍他人 A. 0 不发号施令 或者在被要求 或不是该职位所需 时 不给予指示 当经 理人表现出这一等级时 即使他人直接提出要求 他们可能还是不清楚要 求的内容 典型的表现是下属抱怨说 他们不知道某某人想要他们做什么 A. 1 给予基本例行的指示 给予适当的指示 相当清楚地表明需要和要求 A. 2 给予详细的指示 将例行任务授权分派给他人 以便自己有时间思索更有 如果授权分派是为 价值或长远的事务 或者给予细节非常明确的指示 了增进他人的能力或知识 则列入 培养他人 当中予以评分 如果授权 分派的目的是让自己成为领袖 则参见 团队领导 此处的企图通常只 是为了完成工作 或是对他人的行为设定 A. 3 说话果断 对于不合理的要求 坚定地说 不 限制 A. 4 要求较高的绩效 单方面设定标准 要求较高的绩效 品质或资源 以 一 丝不苟 或 坚持立场 的态度 坚持他人遵守自己的命令或要求 A. 5 明显的监督绩效 干涉地 或公开地 依照清楚的标准监督绩效 例如把 不足数额的销售成果用红笔圈出 并张贴在个人目标旁边 如果讨论包 A. 6 面对面质问他人 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题 括安慰 对未来绩效的正面期待或提出明确有用的改进建议 即评定为发 A. 7 A. 8 A. 9 展导向的第五级 陈述行为的后果 利用惩罚或奖励管制行为 例如 如果你表现好的话 我会奖励你 要不然…… 利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从 大叫或威胁 再这么做 我就 炒你鱿鱼 如果不是受控制的愤怒 或说话者表现出后悔或提出负面后 果 则不予以计分 在使他人改进的适当努力已失败 或在依照适当法律程序处理之后 毫不 如果说话者表现出内心矛盾或后悔 则不予以 犹豫地解雇绩效不佳者 计分 描述命令有两个维度 一是果断的强度 A 从清楚的要求到表现出谨慎 且受控制的愤怒 或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人 第二个维度是命 令的幅度 B 指受命令指挥的人员数量和层级 同培养他人 命令不是优秀经理人平常的风格 而是在特定的情况下 尤其在组织出现危 机或变革的情况 谨慎使用 常见的行为包括 坦率直接地与他人面对面讨论绩效问题 单方面设定标准 要求高绩效 高品质 以 一丝不苟 或 坚持立场 的 态度 坚持他人遵守自己的命令或要求 对于不合理的要求 坚决的说 不 或是对他人的行为设定限制 团队合作 TW Teamwork and Cooperation 团队合作指与他人通力合作 成为团队中的一部分一起工作 而不是分开工 作或相互竞争 团队成员的身份不需要正式定义 只要是来自不同层级和部门的 人员彼此相互沟通 以便解决问题或完成计划 就是以团队形态运作 团队合作也被称为 群体管理 群体促进 化解冲突 管理部门的气氛 激励他人 团队合作的级别定义 级别 A A. -1 A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 B B. 1 B. 2 B. 3 行为描述 团队合作的强度 不合作 造成分裂 导致问题产生 中立 中立 被动 不参与 或不属于任何团队 合作 自愿参与 支持团队的决定 是个 好的团队成员 克尽职守 分享信息 不断向人们提供有关群体进展的新信息 分享所有相关或有 用的信息 表达出正面的期待 表达出对他人的正面期待 用正面的词语谈论团队 成员 凭借理性表现出对他人才智的尊重 恳求人们提供意见 真的重视他人的意见和专业知识 愿意向他人学习 尤其是下属 恳求他人提供意见和看法 协助执行特定的决策或计划 激励团队所有成员一起为过程做出奉献 给予他人动力 公开表扬他人的良好表现 鼓励并给予他人动力 让他 们感觉到自身的价值 团队结构 采取行动增进友善的气氛 良好的士气及合作 维护并提升 团队在外部的声誉 化解冲突 公开团队里的冲突 并鼓励或促成有利的冲突解决方案 必 须要有化解冲突的行动 而不是隐藏或避开问题 涉及的团队规模 3 到 8 人的小型 非正式群体 可能包括社交或友谊性质的群体 在工 作环境下不常评定这一等级 但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 任务小组或临时性的团队 进行中的工作群体或小型部门 整个大型的部门 大约 16~50 人 大公司的部门 或是整个中型公司 整个较大型的公司 B. 4 B. 5 B. 6 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 C. 5 不做任何额外的努力 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动 付出超过平常的努力 利用自己较长的时间 可能长达数月 督促他人采取非例行公事的行动 举行额外的会议等等 对于同事 上 司或其它组织的人员 可评定为此级 但是分派一些个人的行动给下属 则不可评定为此级 除非下属的行动确实不在其正常工作范围内 涉及 下属的一般性协助的主动性 则评定为第三 四或五级 让他人也一起付出超出平常的努力 描述团队合作有三个维度 第一是为促成团队合作所采取行动的强度和完成 度 A 行动 从简单的合作 做份内的事 第二是团队的规模 B 到建立团队纪律或化解团队冲突而采取 从小型任务小组到整个组织 团队合作而努力和主动积极的程度 第三是为了促成 C 典型的团队合作的行为包括 恳求他人提供意见和建议 协助完成特定的任务或计划 不断向人们提供有关团队进展的最新信息 分享所有相关或有价值的信息 表达出对他人的正面期待 公开表扬他人的成绩 鼓励他人 使他人认识到自身的价值 团队领导 TL Team Leadership 团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图 含有想要领导他人的 意思 团队领导通常与团队合作相